Het inrichten van projectsupport (Project Management Office, PMO)

apr 2 2012in Blog by Marcel No Comments »

Het inrichten van projectsupport (Project Management Office, PMO)

Organisaties willen hun projecten almaar beter doen om meer grip te krijgen op de projectuitgaven en het verzilveren van de voordelen (de baten) die projecten beogen. Hierbij heeft een ieder eigen keuzes gemaakt en al een reeks van verbeteringen doorgevoerd. In dit artikel wil ik ingaan op de bijdrage die het inrichten van projectsupport, een PMO in welke vorm en omvang dan ook, daaraan kan leveren. Naar mijn mening kan deze bijdrage groot zijn maar er zijn ook valkuilen die succes kunnen belemmeren.

Waarom een PMO?

Het is nodig om de voordelen van een PMO te benoemen en concreet zichtbaar te maken om de balans tussen de baten en de kosten op te kunnen maken. Ik ben er van overtuigd dat er in vele gevallen een positieve balans is. Voorwaarde is wel dat een PMO goed doordacht en professioneel wordt ingericht, en vervolgens wordt uitgevoerd als een continu leer en verbeterproces. Het huidige economische klimaat dwingt ons zaken; anders, beter en goedkoper te doen. Het inrichten dan wel verbeteren van projectsupport kan een interessante optie zijn, afhankelijk van waar een organisatie staat.

Een goed ingericht PMO biedt de volgende voordelen:

Kostenbesparingen doordat:

-   Een deel, 15 tot 25%, van de operationele werkzaamheden van projectmanagers wordt uitgevoerd door anderen met een lager uurtarief. Afhankelijk van de invulling kan dit uurtarief meer dan 50% lager zijn dan het uurtarief van de projectmanager.
-  Standaards voor de projectmanagementmethode; sjablonen en de kaders voor: vastlegging van projectbesluiten, het projectdossier, de risico- en issuelogs, de voortgangs- en financiële rapportages, niet opnieuw door iedere (wellicht ingehuurde) projectmanager worden aangepast of bedacht.

Kwalitatieve verbeteringen zijn:

- Door actueel inzicht in de, bestede en nog te besteden, uren van alle op te leveren projectproducten kan de projectmanager zich volledig richten op het inzichtelijk krijgen van de; afwijkingen, oorzaken en impact daarvan en het bedenken en uitvoeren van interventies en maatregelen. Dit leidt tot een versnelling van inzicht en eerdere doorvoeren van verbetering met grote positieve voordelen voor de projectuitvoering.
- Door standaards worden projecten meer vergelijkbaar, dit biedt voordelen voor opleiding en instructie maar ook voor het benutten van leerervaringen.
- Door de eenduidige rapportages komt informatie beschikbaar die bruikbaar is voor projectportfolio management.

Hoe een PMO in te richten en uit te voeren?

Om een PMO goed in te richten en (continu) te verbeteren is het van belang te weten waar een organisatie staat en wat er al bereikt is. Inrichten en verbeteren van een PMO is een veranderproces waar je de cruciale spelers bij betrekt, anders gaat het niet werken. Het gaat werken door samen met een kleine groep van betrokkenen, die veel invloed hebben op de collega’s, vast te stellen waar men staat en vooral wat er al is bereikt om van daaruit kleine vervolg stappen te bedenken, te implementeren en te borgen om daarna weer de volgende stap te nemen.

Wat ik weleens zie is dat men zich in een te vroeg stadium vastklampt aan de inrichting van een (centraal) organisatieonderdeel PMO, gebaseerd op bijvoorbeeld, het P3O model van OGC.

Gartner onderkende in 2008, in het artikel “PMO’s One size does not fit all”, dat er een relatie bestaat tussen de lijnorganisatie (en omgeving) waarvoor projecten worden uitgevoerd en de wijze van inrichting van een PMO. Met andere woorden een succesvolle inrichting (organisatie structurering) van een PMO draagt (indirect) bij aan de bedrijfsdoelen. Daarnaast worden in dit artikel groeistadia onderkend die doorgaans worden doorlopen en wordt aanbevolen om projectportfolio management (de juiste dingen doen) te scheiden van het PMO (de dingen juist doen).

Het is ook belangrijk om goed in beeld te krijgen wat voor soorten projecten uitgevoerd worden. Voor relatief incidenteel voorkomende, complexe en omvangrijke projecten is het effectiever om daar specifiek gerichte, besturing en begeleiding voor te organiseren omdat anders gemiddeld complexe projecten belast worden met te zware procedures en controles.

In de ontwikkelstadia die PMO’s doorgaans doorlopen verschuift de bijdrage van het op orde hebben van de projectbasis naar het adviseren over wezenlijke inhoudelijke projectaspecten zoals, bijvoorbeeld:

-   Projectdiagnose, audit en evaluatie;
-   Coaching en advisory board;
-   Risk- en kwaliteitsmanagement;
-   Leveranciersmanagement.

Het is een belangrijke keuze waar deze expertise te organiseren en te onderhouden. Een bedreiging voor een PMO kan zijn dat de goed opgebouwde dienstverlening, de projectbasis goed op orde hebben, geweld wordt aangedaan doordat de adviesvraag niet kan worden ingevuld. Het Promi PMOplus concept biedt daar een oplossing voor.

Als laatste wil ik nog ingaan op het fenomeen leveranciersmanagement. Het komt steeds vaker voor dat delen van projecten worden uitgevoerd of in beheer worden genomen bij leveranciers. Het aansturen van leveranciers is een aparte tak van sport die aanvullende eisen stelt aan vaardigheden en vakkennis van de projectmanager. Het PMO kan belangrijke ondersteuning bieden bij het opbouwen van deze expertise. Door alle ervaringen te bundelen en deze te evalueren en vervolgens standaards te ontwikkelen voor besturing, risk- en kwaliteitsmanagement van aan leveranciers uitbesteed of in beheer te nemen projectopleveringen kunnen snel verbeteringsstappen worden gemaakt.

Afsluitend hoop ik overgebracht te hebben dat een PMO, mits goed geïntroduceerd en georganiseerd, één van de manieren is om meer grip te krijgen op de projectuitgaven en het verzilveren van de voordelen die projecten beogen.

Promi – Nico Vermeij

http://www.pmoplus.nl

GD Star Rating
loading...

Leave a Reply

You must be logged in to post a comment.